Ensayo sobre las Habilidades Directivas Estratégicas

 

Formato: Ensayo sobre las habilidades directivas estratégicas

 

 

Datos del estudiante

 

Nombre:	Carlos Alberto Santos Regalado
Matrícula:	21001645
Fecha de elaboración:	09/10/2021
Nombre del Módulo:	EA6 Habilidades Directivas Estratégicas
Nombre de la Evidencia de Aprendizaje:	Ensayo sobre habilidades directivas estratégicas
Nombre del asesor:	Ma. Alma Eudelia Aguilar Gasca

 

Introducción

 

En esta Evidencia de Aprendizaje deberás realizar un ensayo breve y analítico sobre las habilidades directivas estratégicas que, en su conjunto, contribuyen a explicar el buen desempeño de los ejecutivos de la alta dirección.

 

Para ello, coloca la información que se te pide en los siguientes apartados:

ü  Portada institucional

ü  Título y resumen

ü  Introducción

ü  Desarrollo (en donde se aborden al menos 12 de los aspectos relevantes)

ü  Aportación personal

ü  Conclusión

ü  Referencias

Importante   Elementos de forma y estilo: ·    Márgenes: a la izquierda un margen de 3.5 cm y de 2.5 en los extremos superior, inferior y lado derecho. ·    Tipo de letra: Arial o Times New Roman, con un tamaño de 12 puntos y con un interlineado de 1:15. ·    Ortografía: sin errores. ·    Redacción: presentación de ideas claras y lógicas, escritas en tercera persona. Es importante que exista una correcta secuenciación de ideas y de párrafos.

 

Portada

Utiliza la Portada Institucional, registra el título de su trabajo e incorpora todos los datos solicitados.

Título y resumen

Las habilidades directivas como herramientas de adaptabilidad      En nuestros días, el factor adaptabilidad juega un papel crucial en el desempeño de los directivos de las organizaciones ya que puede condicionar el éxito o el fracaso de su estrategia de dirección. Conocer las habilidades directivas y su uso como herramienta para enfrentar los retos del día a día, así como contar con una visión que permita predecir los retos del futuro. Al comprender y aplicar estas habilidades, los ejecutivos de la alta dirección podrán utilizar, adaptar y potencializar cada una de estas para alcanzar los objetivos que se propongan.      Este ensayo pretende ofrecer una descripción y análisis detallados sobre las habilidades directivas, con un sustento teórico sólido enriquecido por autores especializados en diferentes áreas, la adición de experiencias propias relevantes al tema, así como ejemplos de posibles aplicaciones que estas habilidades podrían tener en la vida diaria. De igual manera, tiene como objetivo ofrecer distintas metodologías e ideas pertinentes que favorecen a desarrollar y dominar algunas habilidades directivas que pueden ser consideradas como desafiantes, tales como la negociación, el manejo de conflicto y la gestión del cambio. Palabras clave: estrategia, dirección, habilidades

Introducción

De acuerdo a la Real Academia Española, una habilidad se refiere simplemente a la capacidad o disposición para algo. Existe el debate de que si las habilidades puedes ser enseñadas o si se trata de una condición nata que supone una predisposición para realizar una actividad. Por fortuna, muchos estudios apuntan a que, si bien es cierto que cada ser humano viene preconfigurado con un conjunto de habilidades, lo cual facilita la adquisición consciente y el desarrollo de estas a niveles mucho más altos.      A nivel organizacional, hay algunas habilidades que resultan esenciales para cada uno de niveles en los que se desempeñará el trabajador, desde niveles operativos, mandos medios y sobre todo mandos altos. Para los niveles operativos, dependiendo del giro de la organización, las habilidades blandas pueden no ser tan relevantes como un conocimiento técnico del producto o servicio que se oferta. A niveles de mandos medios, se requiere de un balance de conocimientos técnicos, así como algunas habilidades blandas que faciliten una interacción eficaz y fluida entre el personal de los niveles jerárquicos inferiores y superiores.      En lo que respecta a mandos altos, como lo son los directivos de una organización, los conocimientos técnicos son útiles para comprender el funcionamiento de la organización y servirán como base en la toma de decisiones que se realice y que impacten los distintos niveles de la organización. Sin embargo, lo que más relevancia toma en estos niveles altos es un sólido desarrollo de las habilidades directivas.      Las habilidades directivas comprenden desde aspectos intrínsecos del directivo de alta dirección como lo son la inteligencia emocional, la ética y la comunicación. Estos tres elementos en conjunto representarán la manera en que el ejecutivo se desenvolverá dentro de la organización e influenciarán directamente el estilo de liderazgo que manejará mientras se encuentre en dicho puesto. Por otro lado, existen habilidades directivas como el pensamiento sistémico, el análisis de problemas, la toma de decisiones, y la capacidad de negociación, los cuales serán evidentes al momento en que haya que planificar, ejecutar y evaluar los objetivos establecidos para la organización, o cuando haya que ajustar el rumbo que tomará la organización a corto o largo plazo.      Para que un ejecutivo de alta dirección pueda interactuar efectivamente con el resto de su equipo y pueda ser funcional dentro de la organización, se necesita además que cuente con habilidades directivas como el liderazgo, el trabajo colaborativo, así como el correcto manejo de conflictos. Estas tres habilidades en conjunto con la motivación y la gestión del cambio aseguran que la interacción dentro del equipo se dé de manera sana en el presente, y que fomente una buena cultura organizacional para el futuro.      Para los ejecutivos de alta dirección no solo es de vital importancia conocer el sustento teórico de las habilidades estratégicas, sino analizar cada una de ellas, con detenimiento, con el fin de identificarlas, aplicarlas e incluso adaptarlas a su estilo de liderazgo en el quehacer organizacional. Como parte de las buenas prácticas, la mejora y el aprendizaje continuo deben de ser parte esencial de la formación de un buen directivo, ya que esto le ayudará a estar preparado, lo mejor posible, para cualquier reto que pueda presentarse dentro de la organización. El conocer todas y cada una de las habilidades directivas le proporcionará al directivo la información necesaria para poder decidir cuándo y por qué utilizar cada una de ellas por sí sola, en conjunto, y a distintos niveles para lograr el objetivo que se ha planificado.      Desde un enfoque de la organización, las habilidades directivas toman principal importancia, sobre todo al momento de elegir al o a los directivos de la organización. Para esto, se debe contar con un personal de reclutamiento capacitado para identificar estas habilidades, evaluar su nivel de desarrollo en el candidato y determinar si este se desempeñará de manera efectiva en el puesto. La importancia de elegir correctamente a los directivos de una organización radica que, en gran parte, de estos dependerá el éxito o fracaso de la organización, por lo que debe ser una decisión tomada utilizando criterios objetivos que garanticen, o por lo menos, aumenten las probabilidades de desarrollo y crecimiento de la organización. De igual manera, así como se espera que los directivos estén preparados para dirigir a la organización y afrontar efectivamente los retos que se puedan presentar, la organización debe asegurarse de continuar formando y motivando a sus directivos con el fin de que estos se mantengan al día y puedan actuar de manera proactiva ante cualquier situación.

Desarrollo

Comunicación      Al considerar a la organización desde un punto de vista sistémico, es necesario comprender que esta se percibe como un conjunto de subsistemas que funcionan e interactúan entre sí. Para que pueda existir dicha interacción se necesita un vehículo exacto, eficiente e inmediato como lo es la comunicación.      Al hablar de comunicación en términos generales, se trata de un proceso de transmisión de ideas, pensamientos y sentimientos entre los seres humanos, De la Cruz (2014). Este proceso puede tomar diferentes niveles de importancia dependiendo de su contexto. Si hablamos de un contexto personal, el uso correcto o incorrecto de esta puede traer consigo la correcta transmisión de ideas y sentimientos hacia nuestro interlocutor; o de lo contrario, trágicas consecuencias que pudieron haberse evitado si no se presta atención a todos los elementos que conforman a esta.      Dentro de una organización, la capacidad de comunicarse en los diferentes niveles jerárquicos de esta no solo es importante, sino es imprescindible para poder interactuar y lograr los objetivos individuales y colectivos. Si bien, en situaciones laborales ideales, se pretende que la comunicación se dé de la manera más asertiva posible, utilizando los canales adecuados, no siempre es el caso. En niveles operativos, como la atención al cliente o donde el nivel y la calidad de la comunicación juega un papel importante para lograr los objetivos establecidos, si no se cuenta con las habilidades comunicativas necesarias, el resultado de las interacciones con los clientes podría ser bastante pobre, y no únicamente se estará afectando la interacción directa con el cliente, sino la relación que existe entre este y la organización.      En mandos medios y altos, la importancia de saber comunicarse de manera efectiva no se vuelve una ventaja, sino una necesidad. En este tipo de mandos es imprescindible contar con habilidades blandas, con un conocimiento técnico de la organización, los procedimientos que ahí se llevan a cabo, incluso se pueden manejar a la perfección el resto de las habilidades directivas; sin embargo, si no existe la posibilidad de comunicar los objetivos, de inspirar y dirigir al resto de la organización por medio de una comunicación asertiva, las capacidades antes mencionadas se restringirán a un uso meramente personal, y este será un factor que afecte inicialmente objetivos específicos y eventualmente a toda la organización.      Finalmente, al hablar de comunicación asertiva, no solo se trata de que esta se dé desde el emisor hacia el receptor, sino que exista una bidireccionalidad en la comunicación, que consiste en que el emisor también tenga una escucha activa, y sea capaz de comprender el mensaje de la manera en que se pretende, tome las acciones necesarias de las que se habló y se pueda lograr la retroalimentación.   Toma de decisiones      Además de la comunicación, otra de las habilidades directivas básicas es la capacidad de tomar decisiones. Este proceso es uno de los cuales que el ser humano practica desde que nace, ya que poco a poco va tomando decisiones en su vida diaria que condicionan el camino que seguirá a corto, mediano o largo plazo. Conforme el ser humano se desarrolla, las veces en las que tiene que enfrentarse a la toma de decisiones se vuelve más frecuente y las consecuencias de una mala decisión tiene un mayor impacto.      Al hablar de la toma de decisiones, es bueno mencionar y conocer los distintos niveles de importancia que estos pueden tener. Por ejemplo, el hecho que un directivo elija qué camino tomará rumbo al trabajo en cierto día no tendrá el mismo nivel de importancia que la decisión de firmar un acuerdo con una segunda empresa. Al conocer el nivel de importancia de cada situación, también se debe evaluar el impacto que esta decisión tendrá si ocurre o no lo que se espera. En estos casos, la capacidad de predictibilidad juega un papel importante al momento de procesar una decisión. Para poder predecir, es necesario recabar toda la información relevante posible, analizar cuáles serían los posibles resultados, alinear las expectativas esperadas, actuar de acuerdo a lo que se ha decidió y evaluar si la decisión fue la correcta.      Si bien el proceso anterior puede sugerir un procedimiento bastante sencillo que cualquier persona puede seguir, lo cierto es que la toma de decisiones requiere de un proceso consciente donde la racionalidad de las decisiones será una de las principales armas para no tomar malas decisiones.      Krekovskis (2019) menciona que dos de las principales dificultades al momento de tomar decisiones son la falta de información completa y el factor emocional. Al no tener acceso a información completa o fidedigna, el proceso de la toma de decisiones se va a basar únicamente en la información que se tiene disponible en ese momento. Para contrarrestar esta situación, es necesario tomarse el tiempo para seleccionar la información de acuerdo a los hechos: por ejemplo, el manejo de números, información estadística o toda información que sea comprobable, ayudará a tener más clara la información sobre la que se trabaja y ayudará a reducir los márgenes de error.      Por otro lado, un alto factor emocional suele estar muchas veces ligado a una mala decisión: por ejemplo, si el gerente de una organización necesita tomar una decisión rápida con un nivel alto de importancia, si no cuenta con una inteligencia y control emocional sólidos, es muy probable que su decisión se tome con altos niveles de estrés, bajos niveles de objetividad y un análisis de la situación bastante cuestionable. En este tipo de situaciones, se sugiere separar cualquier factor emocional que pudiera influenciar la decisión final, trabajar con un número limitado de opciones, no pensar de más en todo lo que podría suceder, pero tampoco dejar afuera elementos claves de la decisión y, sobre todo, asegurarse de que la decisión tomada esté alineada al objetivo al que se pretende llegar.   Pensamiento sistémico-estratégico      Durante el proceso de la toma de decisiones, también es necesario evaluar qué impacto tendrá la decisión tomada en la organización, y qué elementos de ella se verán afectados o favorecidos con esta. Otro elemento más que puede considerarse como el pilar de las habilidades directivas es el pensamiento sistémico. Para poder estar al frente de una organización, es necesario conocer todos y cada uno de los elementos que forman parte de esta: desde las áreas en que se divide la empresa, las responsabilidades de cada una, y, sobre todo, la interacción que existe entre ellas.      Esto no significa que se perciba a la organización como subsistemas que funcionan de manera independiente entre ellos; sino que se perciba a la organización como una sola unidad integrada por varios elementos interrelacionados entre sí.      Uno de los retos más grandes que se pueden identificar al utilizar un tipo de pensamiento sistémico-estratégico, es el tamaño de la organización. En empresas de talla pequeña o mediana, debido al número de variables que se maneja, puede ser más o menos digerible para los directivos el identificar cómo se relaciona un elemento con el otro; no obstante, este proceso no es necesariamente el mismo cuando se habla de organizaciones de una talla grande, donde los procesos se evalúan desde niveles menos específicos y con un enfoque más general.      El impacto estratégico del pensamiento sistémico, suele tener su uso principalmente en la identificación de problemas que pudieran estar afectando los objetivos establecidos durante la planeación o al identificar las áreas de mejora. Por ejemplo, si en una pequeña florería se desea conocer por qué los niveles de venta han decrecido en los dos últimos meses, en el análisis se tendrán que tomar en cuenta todos elementos que conforman al equipo, y la relación que existe entre ellos, como lo son: proveedor-vendedor, vendedor-cliente, cliente-producto, vendedor-infraestructura, vendedor-directivo, y cualquier otro elemento que pudieran contribuir a subir o bajar los niveles de venta.   Trabajo colaborativo      Al percibir a la organización como un conjunto de subsistemas que conforman un todo es importante mencionar el impacto que el trabajo individual y sobre todo el trabajo colaborativo tiene para que una organización pueda funcionar de manera sana y efectiva. Davis (2020) considera que para que una organización pueda funcionar, se necesita de un líder, y para que un líder pueda funcionar, necesita de una organización.      La importancia del trabajo colaborativo junto con un pensamiento sistémico-estratégico reside en que los objetivos se logran al trabajar en equipo, esto no quiere decir que todos colaboren en todo lo que puedan, sino que todos deben tener claro lo que deben hacer y las implicaciones que tendría el no cumplir con ello. Para que esto exista de manera efectiva, Davis (2020) menciona que debe existir una cierta interdependencia laboral. A veces, el término interdependencia puede sugerir una connotación negativa en algunos contextos; sin embargo, a nivel laboral, es clave que esta exista para fomentar un alto nivel de compromiso entre todos y cada uno de quienes integran la organización.      Uno de los recursos más utilizados para motivar a la organización, y eventualmente, reforzar los lazos que existen entre todos los integrantes de esta es justamente el reforzar el sentimiento de pertenencia. Cuando un trabajador se siente valorado, escuchado y tomado en cuenta, se incrementan las probabilidades de que este colabore de una manera más comprometida y haga suya, de manera genuina, la responsabilidad del puesto que ocupa. La implementación de este tipo de recursos, no es algo que se sugiere hacer como vez única o como una prueba de vez en cuando, ya que debe ser parte de la cultura organizacional, un factor clave de la motivación, y sobre todo un indicador de que existe un liderazgo colaborativo.   Liderazgo      Aparentemente, al hablar de liderazgo colaborativo, este podría concebirse como un oxímoron. Al hablar de liderazgo se tiende a poner los reflectores sobre el encargado de dirigir a una organización y no a la sinergia que existe entre la organización y su líder, y viceversa. En párrafos anteriores se ha mencionado la importancia del trabajo colaborativo dentro de la organización; no obstante, para que pueda existir el trabajo colaborativo es de suma importancia que exista alguien capaz de planear, analizar, actuar y evaluar si los objetivos se están cumpliendo o no.      Reyes (2016) describe principalmente dos tipos de liderazgo: el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. Tomando en cuenta la época en que ambos fueron concebidos o estudiados, se puede identificar al liderazgo transaccional como el primer tipo de liderazgo identificado: aquel enfocado en el líder que en la mayoría de las ocasiones utiliza la autoridad como principal elemento para dirigir a su grupo y para la toma de decisiones. Este tipo de líderes a veces son comúnmente llamados jefes: no es que este concepto tenga un menor valor, solo que si se analiza la aportación y valor agregado que estos tienen para tomar las riendas de una organización, podremos comprender que no todos los jefes son líderes.      Con el paso del tiempo, los estilos de liderazgo han evolucionado y se han adaptado a las necesidades actuales de las organizaciones, lo que significa que, en estos días se pueden identificar más a menudo estilos de liderazgo transformacionales. Este tipo de liderazgo toma como base al trabajo colaborativo como principal motor para la toma de decisiones y sobre todo para alcanzar los objetivos de la organización. Esto significa que el líder debe de contar con una remarcable habilidad para negociar, y, sobre todo, con una sólida inteligencia socio-emocional que le permitirá interactuar de manera sana con el resto de su equipo.   Inteligencia socioemocional      Al hablar de las interacciones que se tienen dentro de la organización, ha sido importante tocar el tema de la comunicación como pilar de las interacciones dentro de la organización. De manera adicional, si se toma un enfoque más hacia la forma del mensaje, en lugar del mensaje en sí, estaremos tocando el terreno de la inteligencia socioemocional.      Cuando se toca el tema de la inteligencia socioemocional, en ocasiones suele referirse a ella como la capacidad de interacción social que se tiene dentro de un grupo; sin embargo, como menciona Gura (2014), la inteligencia emocional se refiere a la capacidad de identificar y procesar las emociones propias y las emociones de los demás. Esto significa que el hecho de ser una persona sociable no necesariamente garantiza que esta cuente con un alto nivel de inteligencia socioemocional.      Según Gura (2014), en un nivel laboral, un alto nivel de inteligencia emocional en ocasiones es mucho más útil que un coeficiente intelectual alto. Un coeficiente intelectual alto asegura que las operaciones con un alto contenido técnico se realicen de una manera optimizada en un corto periodo de tiempo; sin embargo, si se habla de un nivel de liderazgo, la capacidad para poder comprender y resolver conflictos suele tener una mayor utilidad.      Ha existido el debate sobre si el coeficiente intelectual está ligado a la inteligencia emocional, y hasta el momento, no se ha encontrado evidencia que sugiera una correlación alguna entre estos dos. En nuestros días, existen diversas pruebas para determinar el coeficiente intelectual de un ser humano; sin embargo, para poder medir los niveles de inteligencia emocional, es necesario dividirla en cuatro diferentes pilares: ·       Capacidad para comprender las emociones propias ·       Capacidad para controlar las emociones propias ·       Capacidad para identificar las emociones de los demás ·       Habilidad para manejar las relaciones propias   Manejo de conflictos      En el día a día de una organización, existirán momentos en el que las expectativas e ideas externalizadas de una o varias partes pueden no estar alineadas, mismas que aunadas a un problema de comunicación crean situaciones identificadas como conflicto. Para el correcto manejo de conflictos se deben de tener en cuenta habilidades como la inteligencia socio-emocional y la negociación.      Si bien es cierto que cada conflicto puede tener distintos orígenes y cada uno debe manejarse de manera diferente, Dennis y Nelson (2021) describen 10 pautas que pueden ser útiles para un manejo de conflicto efectivo: ·       Comprender el trasfondo: En ocasiones es importante contextualizar la situación, poner en contexto la información histórica del conflicto, lo que puede ser la clave para llegar a una solución. ·       Identificar la fuente: Para lograr una resolución efectiva es necesario recabar toda la información posible para tener más claridad y transparencia al encontrar la causa del conflicto. ·       Escuchar de manera activa: Para poder llegar a una solución, es necesario escuchar y comprender. Para esto es válido realizar preguntas y hacer recapitulaciones de los puntos que se han acordado. ·       Crear un ambiente propicio cuando no existe acuerdo: Un punto de partida para el correcto manejo de conflictos es el hecho de sentirse bien con no estar de acuerdo. En ocasiones, no se expresan los puntos de vista de manera sincera por miedo a no estar de acuerdo, lo cual dificulta aún más la toma de decisiones efectivas. ·       Ser imparcial y promover un área de calma: Al ver la situación desde un punto de vista neutro se favorece a comprender lo que realmente ocurre. Está de más mencionar que el exaltarse o exagerar no propician a un manejo correcto de los conflictos. ·       Encontrar un objetivo común: Durante el análisis del conflicto desde ambas partes es necesario encontrar un balance justo que propicie la comunicación y un acuerdo justo. ·       Comprender que no todos los conflictos se pueden resolver: Es cierto que se debe de poner todo el esfuerzo posible para tratar de llegar a una resolución; sin embargo, también se debe entender que en ocasiones pausar o postergar la negociación pueden ser más benéficos que llegar a una solución con un alto nivel de desacuerdo para algunas de las partes. ·       Estar consciente del clima actual: Estar conscientes de los niveles de presión en el ambiente laboral. En temporadas de cierres de mes o principios de año, las emociones pueden estar más sensibles que de costumbre, por lo que se sugiere tomar medidas enfocadas a la búsqueda de soluciones. ·       Enfocarse en el futuro: El recordar experiencias pasadas que estuvieron ligadas a algún tipo de conflicto no suele ser una medida que favorezca la resolución de conflictos. Por otro lado, las dinámicas de equipo con un enfoque integrativo que los prepare a afrontar retos futuros suelen ser más favorables. ·       Asegurarse que los procedimientos se lleven a cabo: El nivel de importancia de la causa del conflicto, así como el llegar a una resolución no apresurada que quede comprendida para todas las partes son tan importantes como el hecho de implementar medidas para que este tipo de conflictos puedan evitarse o minimizarse en un futuro.   Negociación      Si bien es importante saber cómo manejar los conflictos, a veces puede ser mucho más importante evitarlos por medio de un proceso de negociación justo y efectivo. Autores como Munduate y Meina (2013) identifican dos principales tipos de negociación con base en el resultado obtenido: la negociación integrativa y la negociación distributiva. Esta última se define como una negociación cuyo resultado estará dividido en parte iguales o desiguales a partir de un todo.      La negociación distributiva es aquella que generalmente es impuesta por una de las partes que tiene un mayor grado jerárquico. Por ejemplo, si un empleado quisiera pedir un aumento, existirá un proceso de negociación entre este y su jefe, el cual, en la mayoría de los casos tendrá la última palabra sobre si procederá con el aumento y cuál será el porcentaje de este. Otro ejemplo donde es muy común observar este tipo de negociaciones es en compra-ventas, donde dependiendo de factores como la intención de compra y de venta, se establecerá un precio que puede beneficiar a una o a otra parte; ya que mientras más alto es el precio del producto, el vendedor se llevará las ganancias; por otro lado, si el precio acordado es menor al precio inicial, el “ganador” de dicho proceso de negociación será el comprador.      Otros autores como Henschel (2018) reconocen la utilidad de la negociación integrativa en los procesos actuales, ya que esta se enfoca en una negociación que podría considerarse más sana y justo. Para asegurarse de que se tengan pautas básicas para llevar a cabo este tipo de negociación, se mencionan 4 puntos diferentes: ·       La separación de la negociación en sí de la persona: En muchas ocasiones se tiende a relacionar instintivamente a la persona con el conflicto que puede surgir durante el proceso de negociación. Este tipo de prácticas no solo hacen más complejo el proceso de negociación, sino que se desvían de encontrar una solución.  ·       La negociación enfocada a los intereses compartidos: Al centrar el enfoque hacia alguna de las partes, aumenta la tendencia a que los desacuerdos y el conflicto aparezcan. Por el contrario, si se trata de llegar a una solución que beneficie a ambas partes, se estará favoreciendo a crear soluciones en la que las partes involucradas terminen el proceso de negociación, si no con el mismo grado de satisfacción, al menos con niveles similares de satisfacción. ·       La necesidad de no apresurar una solución durante el proceso: El instinto natural del ser humano, en general, se balancea hacia la resolución de problemas en un corto periodo de tiempo para evitar que este proceso sea desgastante. Hay algo de cierto en que extender innecesariamente un proceso de negociación no beneficia a la resolución de este; sin embargo, el apresurar o forzar una solución con un grado alto de insatisfacción para alguna o incluso para ambas partes tampoco traerá beneficios a la larga. Cuando no se llega a una solución y se han agotado todos los recursos, se sugiere programar una segunda sesión futura, en donde los ánimos estarán más serenos y ambas partes contarán con más información sobre las expectativas de la otra parte. ·       La importancia de contar con diferentes soluciones alternas: A un proceso de negociación muy pocas veces se llega con una sola negociación. Cada que sea posible, se deben de imaginar y planear diferentes escenarios posibles que podrían ocurrir para contar con un preámbulo del rumbo que tomará dicho proceso. Esto no significa que se preparen todos y cada uno de los escenarios posibles, ya que eso solo ralentizaría el proceso, sino que se debe utilizar la información histórica disponible de manera estratégica para poder negociar de una manera informada.   Ética      Dentro de las habilidades directivas que respaldan principalmente el aspecto moral de la toma de decisiones, los procesos de negociación y la resolución de conflictos se encuentra la ética. La ética puede definirse como ese conjunto de reglas morales adquiridas que influyen en la manera de pensar y actuar de un ser humano.      En una organización, la ética debe formar parte de su cultura organizacional, ya que a parte de las reglas de convivencia y de seguridad en algunas organizaciones, se debe fomentar una filosofía que establezca las bases sobre las que se espera que actúe cada uno de los miembros de dicha organización. Si bien la ética tiene una naturaleza adquirida, este conjunto de reglas es algo que se adquiere desde casa, en combinación con las experiencias diarias, reforzadas por puntos de vista políticos y religiosos, estos dos últimos deben de ser aceptados y respetados como parte de la diversidad de los integrantes de la organización.      En una organización, la ética no es algo que deba forzarse, sino algo que deba fomentarse. El líder de la organización será el principal encargado no solo de establecer los parámetros que regirán a dichas reglas, sino será el que inspire al resto del equipo, asegurándose que su manera de pensar y su manera de actuar se encuentren en sintonía en todo momento, y que las decisiones tomadas reflejen la filosofía colectiva de la organización.   Motivación      La motivación se percibe como el proceso por el que se define, guía y mantiene un objetivo previamente establecido. Con base en su origen, los tipos de motivación pueden ser intrínsecos o extrínsecos. La motivación intrínseca, como su nombre sugiere, se origina desde el interior. Este tipo de motivación tiene sus orígenes en el sentimiento de satisfacción interna como resultado de una acción realizada. El haber terminado con un reporte, el haber concluido los estudios son ejemplos de la motivación intrínseca.      Por otro lado, se encuentra la motivación extrínseca, la cual es el resultado tangible o intangible de acciones que se originan fuera del individuo como lo son la obtención de un trofeo, el reconocimiento social por alguna acción realizada o un ascenso laboral.      Los líderes deben ser capaces de identificar, fomentar e incluso crear fuentes de motivación para él y sobre todo para sus empleados. Es cierto que, dependiendo del contexto laboral, no siempre es fácil mantener un ambiente con altos niveles de motivación. Elementos como la competitividad descontrolada entre los empleados, comportamientos arraigados, la falta de incentivos, así como un entorno hostil son elementos sobre los que los directivos deben trabajar para aumentar los niveles de motivación dentro del grupo que dirigen. Según Cherry (2020), al aumentar los niveles de motivación dentro de un grupo, se logra: ·       Aumentar los niveles de eficiencia, ya que se trabaja para lograr metas. ·       Ayudar a la gente a que actúe ·       Fomentar a que la gente se sienta más en control de su vida ·       Mejorar la sensación de bienestar y felicidad ·       Motivar a que la gente se involucre en actividades con orientaciones saludables        Al momento de planear las metas que se pretenden al final del proceso motivacional, es necesario que estas sean realistas, claras y “adaptables” para que sean alcanzables.   Análisis de problemas      Como resultado de un proceso de negociación con resultados no esperados, interacciones entre empleados con alto nivel emocional o simplemente altos niveles de estrés colectivo, pueden existir conflictos o situaciones inesperadas. Este tipo de situaciones, que pueden ser percibidas como problemas, pueden tener un origen interno o externo.      Dentro de las habilidades directivas, la capacidad de análisis es indispensable para poder comprender una situación y poder llegar a una solución. Los problemas y situaciones inesperadas serán escenarios con los que los directivos de las organizaciones se enfrentarán día a día. Al ser parte de las habilidades adquiridas, es necesario trabajar para lograr una inteligencia emocional estable, la cual, aunada a pensamiento sistémico serán las bases para un análisis y resolución de problemas satisfactorios.      Al analizar un problema es necesario comprender que todos estos funcionan bajo el principio de causa-efecto. Es decir, para poder llegar a solucionarlo, se debe analizar primeramente la situación e identificar qué causó el problema. Una vez identificada la causa, según Reyes (2007), se deben analizar las diferentes alternativas de solución y se debe elegir aquella que satisfaga todos los requisitos obligatorios y que ofrezca el menor número de desventajas.      Una vez analizado el problema y tomada la decisión que proponga la mejor solución, es necesario monitorear de cerca que la solución implementada satisfaga las necesidades del problema planteado. Debido a que siempre estará presente el factor incertidumbre, cada que sea posible se debe considerar la posibilidad de realizar ajustes de último momento, siempre y cuando estos contribuyan a un mejor manejo del problema y una solución con un mayor número de ventajas.   Gestión del cambio      Finalmente, y siguiendo con el tema de la adaptabilidad como parte de las habilidades directivas, en esta era de transformación que ha modificado desde la forma de interactuar con los compañeros de trabajo dentro de una organización, es importante que los directivos de las organizaciones se conviertan no solo en gestores del cambio, sino en factores de cambio. Al mencionar la palabra “cambio” muchas personas tienden a tomar esto como una situación complicada que los sacará de su zona de confort, sobre todo cuando este cambio es impuesto de alguna manera. Justamente, al salir de la zona de confort es cuando se logra aprender y evolucionar para darle frente a los retos diarios y a los retos que nos depara el futuro.      En esta era transformacional donde el cambio está presente día a día, Hemerling (2016) menciona que, para poder adaptarse al cambio, desde un punto de vista de liderazgo, es necesario tomar en cuenta las siguientes pautas: ·       Inspirar a través de un propósito: Tomando este principio y contextualizándolo nuevamente en uno de los ejemplos citados anteriormente sobre una florería, el propósito de un vendedor no debe ser el generar ventas, sino el ser portador de alegría al momento de vender un ramo de flores o un arreglo floral. Si se logra inspirar y motivar al vendedor, el esfuerzo que pondrá en cada interacción con un cliente será mayor, lo que impactará las ventas y eventualmente las ganancias. ·       Enfocarse en cambios integrales: Al encontrarse ante una situación de cambio impuesto o no, se sugiere mantener un enfoque integral; es decir, si se trata de una situación extrema de recorte de personal, por ejemplo, el directivo se debe encargar que los empleados restantes se transformen junto con la organización, y debe tomar esta oportunidad para identificar áreas de mejora y extender el impacto que tendrá dicho cambio a todas las áreas y personal necesario. ·       Identificar fortalezas y empoderar: Durante los procesos de cambio y transformación es necesario realizar un análisis del equipo de trabajo para identificar sus fortalezas, y lograr un empoderamiento de su equipo con base en las habilidades detectadas. Esto no solo será benéfico como todo proceso de empoderamiento, sino que todos los miembros del equipo conocerán abiertamente sus habilidades y estarán mejor preparados para el cambio. ·       Fomentar una cultura de aprendizaje continuo: Para asegurarse de estar siempre actualizados e incluso adelantados a los cambios que puedan venir, todos los miembros de la organización, en especial los directivos, deben de tener una apertura al aprendizaje continuo; esto no solo proporciona las herramientas para poder desenvolverse mejor ante cualquier cambio, sino se asegura de eliminar cualquier tipo de estancamiento. ·       Crear un ambiente inclusivo: La inclusividad en nuestros días ha tomado una importancia particular. En el caso de las organizaciones, la creación de un ambiente inclusivo empodera a cada uno de los elementos del equipo a colaborar libremente para alcanzar los objetivos. Al fomentar el trabajo colaborativo, también se fomenta el sentido de pertenencia, y consecuentemente un sentido de responsabilidad colectiva dentro del equipo.

Aportación personal

Con base en mi experiencia, algo que he notado muy a menudo es la idealización de los líderes de alto desempeño. Debido al grado de preparación académica, la extensa experiencia laboral y el alto nivel de inteligencia emocional con el que generalmente se desenvuelven en sus puestos, las expectativas propias y de terceras personas hacia estos directivos generalmente son muy altas, ¡y con mucha razón!        Un ejecutivo de alto desempeño es una persona que ha invertido mucho tiempo, esfuerzo y recursos para lograr el nivel de preparación con el que cuenta. Un alto grado de precisión en la toma de decisiones, una alta capacidad de desenvolvimiento y un liderazgo remarcable a veces hace que dichos ejecutivos tengan que cambiar la manera no solo de interactuar en un entorno laboral, sino la manera en que sobrellevan su vida personal. En muchas ocasiones, a pesar de contar con un alto grado de inteligencia emocional no siempre resulta fácil desconectarse del entorno laboral y darle espacio a otros aspectos de la vida como pueden ser el aspecto personal y familiar.         Al estar acostumbrados a recibir todo tipo de estímulos por largos periodos de tiempo, esto crea cierto tipo de adicción a sentirse útil, capaz y productivo en todo momento. Este tipo de conductas son bastante útiles y necesarias en un entorno laboral, sin embargo, como toda acción repetitiva en la vida diaria del ser humano, es muy fácil que esta se convierta en un hábito.        Desde mi punto de vista, considero importante mencionar el rol del balance en el ambiente laboral de un directivo. Es cierto que las expectativas hacia un ejecutivo de alto desempeño deben ser altas, incluso rozando la perfección, aunque a veces no es tan fácil separar el puesto que ocupa una persona de la persona en sí. Esto implica que el ejecutivo y su entorno deben entender que a veces está bien mostrar cierta vulnerabilidad, que antes de ser un ejecutivo de alto desempeño, este es un ser humano, y puede ser desde el mejor amigo de alguien, un buen conductor e incluso también un pésimo cocinero.

Conclusión

Para tener una alta capacidad de análisis se necesita un alto nivel de percepción y de objetividad. Cuando pedimos algún tipo de asesoría o realizamos alguna pregunta y recibimos una respuesta clara que ni siquiera estaba dentro de las posibilidades que se habían contemplado, en ocasiones nos podemos preguntar por qué alguien eligió esa opción que nosotros descartamos o por qué alguien la consideró cuando nosotros ni siquiera estábamos conscientes de que existiría dicha opción. Lo cierto es que en cada decisión que se toma, ya sea de bajo o alto impacto, hay algo de nuestras vivencias, de nuestra capacidad de percepción y de cuán objetivos podemos ser al analizar una situación o un problema.      En los ejecutivos de alta dirección, la capacidad de análisis es indispensable para llegar a la toma de decisiones. En algunos directivos, por lo general con una larga trayectoria, esta habilidad de análisis se puede dar como un proceso automatizado con bajo nivel de consciencia debido a la cantidad de experiencia con la que cuentan; sin embargo, en ejecutivos menos experimentados esta habilidad se adquiere de manera más consciente y metódica, por medio de métodos que recolectan, clasifican y analizan la información requerida para avanzar hacia el siguiente paso: la toma de decisiones.      La importancia de poder decidir y estar conscientes de ello produce en el ser humano un efecto de autoconciencia y empoderamiento, de igual manera, al aceptar este poder también se deben aceptar las consecuencias que trae consigo, así como la posibilidad de que la decisión tomada no sea la correcta. En los ejecutivos de alto rendimiento, la importancia de decidir es parte del día a día, con decisiones que en la mayoría de los casos son de alto impacto por lo que es de vital importancia que estas sean analizadas cuidadosamente, con información fidedigna y con alternativas de solución fundamentadas.      ¿Qué convierte a una decisión en la decisión correcta? Desde mi punto de vista, la decisión correcta es aquella que ha sido analizada desde varios puntos de vista relevantes sin perder de vista el objetivo, cuyas alternativas fueron descartadas con fundamentos sólidos, y que además es la éticamente correcta. Cabe mencionar que el concepto de ética puede no ser universal para todos, ya que este es el derivado de factores del entorno, vivencias, formación y decisiones propias. Por lo tanto, al hablar de ética en la toma de decisiones se debe de tomar en cuenta no solo lo que uno considera como ético, sino también lo que es ético para el entorno donde se aplicará dicha decisión.

Referencias

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